Novi trendovi u turizmu, ranjivost hotelijerstva veliki uspjeh privatnog smještaja

Nedo Pinezić, stručnjak je za razvoj, finansiranje i upravljanje mikro obrtima. Iskusan je profesionalac u osmišljavanju, savjetovanju, upravljanju, praćenju i vrednovanju turističkih projekata za turistička udruženja Utemeljitelj je i prvi predsjednik Hrvatskog udruženja za porodični smještaj (najveći u Europi) pri Hrvatskoj Gospodarskoj komori. Bavi se analitikom za ekonomiju turizma i porezne sisteme i stručnjak je u označavanju, turističkom marketingu, promociji i razvoju proizvoda. Osvojio je brojne nagrade za doprinos i razvoj turizma u Republici Hrvatskoj.

Nedo Pinezić

Još 2015. je na ITBu u Berlinu održana panel diskusija na temu:

Novi trendovi u turizmu, ranjivost hotelijerstva veliki uspjeh privatnog smještaja

Na panelu kojega je vodila Claudia Roth, savjetnica za luksuzne brendove i glavni partner u „Totally indispensable“, zaključeno je da hoteli „bez duše“ koju daju njegovi zaposlenici neće uspjeti. Gosti danas traže doživljaj lokalne kulture, lokalno iskustvo i trebaju pri tome dobro domaćinstvo. To je jedan od glavnih razloga ogromnog uspjeha B&B (privatnog) smještaja.

Šest godina kasnije, u pandemijskom razdoblju svjedočimo upravo ovako najavljenom raspletu. Cijeli hotelijersko – ugostiteljski sektor proživljava snažnu krizu nedostatka radne snage općenito a posebno kvalitetnih, kvalificiranih kadrova koji prvi pronalaze bolju priliku. Zaposlenici iz Hrvatske odlaze u druge EU zemlje, zaposlenici iz BiH, Srbije, Crne Gore, Makedonije dolaze u Hrvatsku ali i oni nakon nekog vremena pronalaze bolje plaćen posao u nekoj od zemalja članica EU.

Plaća i indeks zadovoljstva

Plaća je onaj dohodak kojega radnik dobiva kao cijenu za svoj rad. Od tih novaca podmirujemo životne troškove. Ali pored tog novčanog iznosa plaće, bolji standard i veće zadovoljstvo radnika postiže se i dodatnim pogodnostima. Na ovim prostorima cijena rada nikad nije bila i vjerojatno još dugo vremena neće biti ista kao u razvijenim zemljama Europske unije. Isto tako kvaliteta društvenog života uz sve pogodnosti životnog standarda, u tim zemljama teško može biti mjerljiva s onom kvalitetom koju imamo kod kuće.

Poznato okruženje, prijatelji, stil života koji uključuje puno kontakata, druženja, aktivnosti ali i međusobnog razumijevanja gotovo su nedostižni ciljevi kad se napusti rodni kraj. Zato i govorimo sve češće o „indeksu zadovoljstva“ nasuprot „BDP“ (bruto domaći proizvod) kao mjeri dostignute razine ugodnog života. Novac je važan ali „nije u šoldima sve“. No sigurnost prihoda, mogućnost podmirenja svih obaveza, kapacitet za stvaranje vlastitog doma i zasnivanje obitelji najvažniji su motivi mladog zaposlenika. Taj se sustav poremetio i zato imamo veliki odljev radnika u ugostiteljstvu i hotelijerstvu.

Uzrok ovakvog stanja je  potpuno napuštanje desetljećima uspostavljanog sustava stipendiranja učenika iz redova domicilnog stanovništva za zanimanja u ugostiteljstvu uz mentorstvo, stručnu praksu u velikim hotelskim sustavima gdje ih je konačno čekao i rad na neodređeno. Iz takvog sustava su izašli kuhari, konobari, recepcionari, turistički djelatnici koji su mahom danas vlasnici privatnih hotela, restorana, turističkih agencija… Mnogi su svoju karijeru nastavili i u stranim zemljama, što govori o kvaliteti takvog sustava obrazovanja. Na domaćoj je pak sceni došlo do smanjenja broja kompetentnih, visoko motiviranih djelatnika.

 

Zaokružen sustav brige o radnicima

U dvadesetom stoljeću je za razliku od 21. bilo nestašice slobodnog investicijskog kapitala za izgradnju kvalitetnih smještajnih objekata. Takve objekte je gradila država kroz svoja poduzeća temeljem inozemnih zajmova. S druge strane da se spriječi veći egzodus stanovništva u inozemstvo, otvarane su ugostiteljske škole koje su „pratile“ investicije u smještajne objekte. Nakon školovanja uz praksu u hotelskim kućama, učenici su postajali stalni djelatnici s tako zvanom preraspodjelom slobodnog vremena. Sezonalnost je i tada bila glavna karakteristika našeg turizma pa su djelatnici „potezali“ koliko god su mogli tijekom „udarnih“ sezona da bi višak radnih sati pretvarali u slobodne dane u ostatku godine. Slobodni dani, godišnji odmor pa treninzi u struci, raspremanje i  pripremanje hotela „zatvarali“ bi cjelogodišnji radni ciklus od sezone do sezone.

Plaće su i tada bile male i poslovično manje od prosjeka pa se dodatna zarada mogla ostvariti plasmanom vlastitih poljoprivrednih proizvoda u hotelska poduzeća. Hotelska poduzeća su imala i „recepcije kućne radinosti“ putem kojih su, uz proviziju, punila kapacitete u kućnoj radinosti svojih djelatnika. Ali ni to nije sve, baš kao u popularnoj reklami, uz pomoć poduzeća djelatnici su dolazili do povoljnih stambenih kredita. Uvjet je bio da se u stambenoj kući izgrade i sobe za turiste kako bi povrat kredita bio sigurniji. Hotelska poduzeća su imala i „recepcije kućne radinosti“ putem kojih su, uz proviziju“ popunjavali smještajne kapacitete svojih djelatnika. Što od redovne plaće, što od prodaje poljoprivrednih proizvoda hotelu i od prihoda za iznajmljivanje smještaja turistima posredstvom hotela, djelatnici su imali dobar ukupan standard i visoki „indeks zadovoljstva“.

Nerijetko su djelatnici hotela nastupali pred gostima hotela kao članovi folklornih skupina, klapa, muzičkih sastava. Lojalnost gostiju bila je na visokoj razini, dolasci i odlasci gostiju redovito su bili prožeti snažnim emocijama. U hotelima su se djelatnici vjenčavali, tu se izlazilo u slobodno vrijeme, tamo se slalo svoje goste iz kućne radinosti na večernji izlazak. Stariji članovi obitelji djelatnika su brinuli o djeci u zajedničkom domaćinstvu a najmlađi su zarađivali džeparac jednostavnim sezonskim poslovima u hotelima još za vrijeme osnovnog školovanja.

U ovako zaokruženom sustavu brige o djelatnicima gdje plaća nije jedina korist boravka i rada u poznatom okruženju, postiže se stabilnost ljudskih kapaciteta a zadovoljni djelatnici stvaraju dodanu emotivnu vrijednost hotelskoj usluzi.

Lifestyle hoteli i samuraji servisa

„Lifestyle“ hoteli su izbjegli opasnost „McDonaldizacije“, „bezdušne“ standardizacije usluge, ponudivši potpuno individualan pristup gostu u okruženju koje je ugodno, koje ima „dušu“. Takvi hoteli za svoje djelatnike biraju radije „samuraje servisa“, ljude sa strašću nego sa savršenom diplomom. „Dajte nam ljude koji imaju smisla za socijalni kontakt, koji mogu „razmišljati svojom glavom“ a mi ćemo ih istrenirati za posao i na tome ćemo raditi konstantno.“ To su riječi koje sam 2015. čuo u Berlinu od Emilea Bootsmana, direktora hotela „Adlon Kempinski“ Berlin, Dine Soliman, direktorice Brand managementa „Europe Inter Continental Hotel Groups“ i glavnog direktora luksuznih hotela „Ruby Hotels“. „Za zaposlenike biramo inspirirane ljude, dobre ljude nastojimo svakako zadržati“.

Kada se govori o „lifestyle“ hotelima onda se misli na hotele koji poštuju osobni izbor svojih gostiju, kojima je stalo do njihovih preferencija. Nekada je to recimo izbor zdravog načina življenja.  Tome se prilagođavaju hrana i popratne aktivnosti.

Ovi hoteli se razlikuju od hotela u poznatim velikim svjetskim lancima, imaju specifičan dizajn, a iznad svega posjeduju „emocionalni dodatak vrijednosti“.“ Lifestyle“ hoteli vrlo tijesno ostvaruju kontakt s lokalnom zajednicom po pitanju životnog stila, interijera, gastronomije, uključenja u zbivanja…U ovim hotelima većina zaposlenika su „regrutirani kadeti“ iz lokalne zajednice.

Lifestyle hotel kao „dnevni boravak“ lokalne zajednice

Mnogi „lifestyle“ hoteli su povijesne građevine i temeljem te povijesti stvaraju svoju „priču“ (history-story). Na primjer Hotel „Adlon Kempinski“ koji je izgrađen dvadesetih godina prošloga stoljeća, svake druge subote u mjesecu priređuje plesnu swing music večer. To zahtjeva kompletno pražnjenje hotelskog predvorja od namještaja i još drugih napora ali rezultati su izvanredni. Na plesne večeri im dolaze tri generacije obitelji, stvaraju se snažne emotivne veze lokalne zajednice s hotelom, njegovom prošlošću, tradicijom… Zanimljivo da ovakvo druženje rado prihvaćaju i mladi.

Jedan drugi primjer, možda na neočekivanom mjestu, je hotel „Bigeste“ u Ljubuškom u Zapadnohercegovačkoj županiji, BiH. Ovaj mali gradski hotel pod vodstvom legendarnog hotelijera Stjepana Primorca ostvario je upravo ono što su top menadžeri najluksuznijih hotelskih lanaca govorili u Berlinu. Stvorena je jaka emotivna veza s lokalnom zajednicom. Hotel ima fantastičnu gradsku kavanu u kojoj čak šest slastičara izrađuje slastice za svoje goste ali i za brojna događanja izvan hotela. Odličan hotelski restoran također je točka okupljanja u središtu Ljubuškog. Hotel ima i konferencijske sale s opremom. Naravno da racionalni vlasnici nisu propustili jednu etažu građevine namijeniti poslovnim prostorima među kojima prednjači onaj DMa. Tu je i parkirna garaža, a sobe i usluga su na razini 4 zvjezdice. U hotelu učenici ugostiteljske škole obavljaju svoju praktičnu nastavu i dobivaju priliku stalnog zaposlenja nakon školovanja. Jednom mladom „samuraju servisa“ čast je raditi u ovakvom hotelu koji pulsira životom kroz cijelu godinu. Hotel je često domaćin raznim zbivanjima od interesa lokalne zajednice a sudjeluje i u lokalnim događanjima. Naravno i ovdje postoji problem odljeva mladih ambicioznih djelatnika. Hotel sam ne može pružiti cijeli zaokruženi sustav brige o djelatnicima. Potrebna je potpora javnog sektora, svojevrsno javno-privatno partnerstvo.

Općenito u BiH sam na više mjesta, u više hotela naišao na iznimno ljubazno osoblje, na ljude koji vole svoj posao. Nedostaje onaj „drugi dio plaće“ pa da nitko od njih ne razmišlja o odlasku u inozemstvo.

 

Povratak u budućnost

Ova poznata i popularna ZF komedija Roberta Zemeckisa na duhovit nas način upućuje kako ponekad trebamo zaviriti u prošlost kako bismo izbjegli pogreške u budućnosti. Kad pogledamo razvoj turizma u šezdesetim, sedamdesetim i osamdesetim godinama prošlog stoljeća, vidimo da je nagli razvoj potražnje zahtijevao organizirani pristup stvaranja kvalitetnih kadrova u turizmu. „Čovjek je ključ uspjeha“, često se ističe na stručnim skupovima o turizmu.

U prošlosti našeg hotelijerstva i ugostiteljstva vidimo puno sličnosti s nastojanjima najprestižnijih luksuznih hotela. U Berlinu je na slikovit način opisana ta emotivna poveznica između hotela, lokalne zajednice i gostiju. U jednom hotelu visoke razine luksuza u holu imaju pržionicu kave. Kavu prži, zatim melje i priprema kao napitak jedan domaći „samuraj servisa“. Taj hotel je imao najveći broj pritužbi gostiju u svojoj povijesti u nekoliko dana izbivanja kava majstora  kad je udavao svoju kćer. Svakom gostu koji je bio razočaran izostankom doživljaja ovog jedinstvenog rituala trebalo je posebno objašnjavati zašto je do toga došlo. Razlog odsustva je bio prihvatljiv pa su gosti navalili s čestitkama i poklonima…

„Naši djelatnici isporučuju ono što mi kao brand obećavamo. Naša usluga je prožeta emocijama. Zato su u našem poslovanju djelatnici na prvome mjestu“ .  Slažu se direktori najprestižnijih hotela.

www.dantes.com.hr